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日本美妆大溃败！资生堂跌出百年以来最低谷安装步骤:

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以上就是没有记录的使用方法，希望能帮助大家。

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培养起来的，别说蓝湾星府，就算是一些数千颗星球的大星府都不一定有

> 厂商新闻《日本美妆大溃败！资生堂跌出百年以来最低谷》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-11-17 17:00

• 编辑:CN

文 / 杨蕾 

来源 / 节点美妆 

当消费者能坦然接受在拼多多百亿补贴频道以200元出头的价格买到75ML规格的红腰子精华时，资本市场也就不难理解，为什么这个曾经代表东方美妆顶峰的巨头，会以如此惊人的速度坠落。

一位从业十年的美妆代购苦笑道：“这两年代购悦薇水乳，就没有不赔的。从最贵的时候1000多一套，现在跌到300多，比股票跌得还厉害！”在小红书上，输入资生堂，网友发布的笔记早已经不再是讨论某个产品的功效，而是发出其价格为何“又跌了”的质疑。

图源拼多多百亿补贴和小红书

资生堂核心产品价格体系的崩盘，暴露了其品牌价值正在缩水。即便是全球高管大换血，业绩也依旧没能止跌。

最近发布的2025年前三季度财报，资生堂集团交出了史上最差成绩单：净销售额6938.17亿日元（约合人民币318.73亿元），同比下降4%；营业利润亏损333.50亿日元（约合人民币15.32亿元），同比暴跌1630%。

更令人担忧的是，资生堂同步下调了全年业绩预期，净亏损或将进一步扩大至520亿日元，较此前预测的盈利60亿日元形成强烈对比。

面对业绩压力，资生堂发布了一系列的人事变动，同时计划在日本本土市场裁员200人，以应对当下的经营困境。

为何在短短数年内，资生堂从亚洲第一美妆企业走到了业绩悬崖边上？

01 年轻人为何抛弃资生堂？

“十来年前我上大学时候，IPSA真挺火的，好多同学都在用流金水，现在再看，基本查无此人了。”90后徐天告诉《节点美妆》，同时，她还对的资生堂的热门单品如数家珍：“精华类的「红腰子」无人不知；海滩级防晒单品安热沙是旅游必备；CPB水乳套装在我们上学的年代，都是不可企及的「贵妇产品」；NARS的腮红人手两盘，一个宿舍攒好久钱众筹买一瓶芦丹氏的「柏林少女」。”

徐天还跟《节点美妆》讲述：“现在不是珀莱雅很火吗？是国产美妆企业里的头部，你知道珀莱雅当初命名的时候，就是蹭欧莱雅和欧泊莱的流量，欧泊莱就是资生堂和中资的合资企业，当年深受妈妈们喜欢。”

无疑，徐天曾是资生堂的忠实客户。但现如今，那些曾经忠诚的消费者，尤其是有消费力的年轻一代，却正成群结队地转身离去。

中国市场是资生堂最核心的市场。中国消费者的叛逃，对资生堂影响颇深。回顾这几年中国美妆市场的变化，资生堂在华业绩下滑的原因众多，《节点美妆》总结了三点核心因素。

第一，价格锚点大反转，从“贵妇标配”滑落到“打折常客”。

资生堂在消费者心中的核心影响，始于其价格策略的全面失控。过去，其高端线产品CPB、悦薇水乳等通过严格控制渠道和维持高冷的百货专柜形象，成功构建了“不打折”的奢侈品光环，依赖此定位建立了坚实的品牌溢价。

然而近年来，资生堂为了冲击短期销量和报表数据，在抖音、快手等新兴渠道上近乎放任经销商进行低价甩卖和乱价竞争。核心产品长期以低于官方指导价5折的价格在各类电商平台出售，这直接击穿了消费者对品牌的价值认知。

一位95后消费者的感慨颇具代表性：“以前攒好几个月钱买一瓶红腰子，觉得特别值，有种拥有的成就感。现在看到它天天在各种直播间打折，反而觉得这个品牌掉价了，不想买了。”这种消费心理，正是经济学中“凡勃伦效应”的逆转——当一件商品被定位为奢侈品，其价值往往来源于高昂价格所赋予的身份象征。一旦这种高价格壁垒被频繁的折扣活动摧毁，其象征价值便会迅速瓦解，品牌光环也随之黯淡。

第二，产品故事十年不变，老化的包装不再令人眼前一亮。

在成分党当道、信息高度透明的今天，资生堂曾引以为傲的科技叙事正在失去吸引力。其核心专利成分，如用于美白的4MSK、用于抗老的胶原蛋白GL等，已作为主力宣传点沿用了十余年。在这期间，中国本土品牌相继推出“蓝铜肽”“超纯麦角硫因”“环形多肽”“喜默因”等新概念成分，大家都在加足马力讲好“科技故事”。

在社交媒体上，关于“流金水是否只是昂贵的保湿剂”“悦薇系列的抗老效果是否真的不如百元级的A醇精华”的讨论日益蔓延，这进一步削弱了资生堂作为技术领先者的专业光环。

与此同时，产品包装的老化也是一大槽点。以红腰子精华为例，其历次产品升级换代，在外观上大多只是进行微小的调整，缺乏令人耳目一新的设计感，在追求高颜值和社交分享的Z世代消费者看来，显得保守而过时。

第三，核废水事件引发的日系品牌信任危机。

2023年日本启动核污染水排海事件，成为压垮日系品牌形象的又一根沉重稻草。尽管资生堂多次发布声明，强调其产品符合中国乃至全球的最高安全标准，但中国消费者对“日本制造”的化妆品安全性产生了广泛的、集体性的疑虑。在小红书等平台，“日系化妆品替代清单”“核辐射风险品牌避坑指南”等话题持续发酵，阅读量以亿计。

值得注意的是，同样遭遇危机的部分日妆品牌，如花王集团，通过更灵活的应对策略一定程度上稳住了阵脚。其旗下品牌珂润及时强调其“亚太区生产线独立”，并加大在澳洲、东南亚生产线的宣传力度，有意弱化“日本制造”的标签。而资生堂核心产品线仍与“日本原装进口”深度绑定，在公关应对上未能有效消除市场疑虑，至今未能完全摆脱这一负面事件带来的冲击。

02 在战略转型中的三次关键失误

消费端的背离只是表象，背后是资生堂在战略层面的系列误判。作为拥有150多年历史的企业，资生堂虽具备成熟的运营体系，却难以在快速变化的格局中灵活转身。《节点美妆》看来，资生堂在战略转型中，至少有三大布局未能跟上市场节奏。

第一，过度依赖百货渠道，错失线上转型良机。

资生堂长期将百货专柜视为高端品牌塑造与销售的主阵地，到2023年，其在中国市场的百货渠道收入占比仍超过30%。然而，中国美妆市场的结构早已剧变。

贝恩数据显示，高端美妆线上销售占比从2020年的35%激增至2025年的65%，线下百货则持续萎缩。

直至2024年，资生堂才全面启动DTC转型，但显然为时已晚。对比来看，欧莱雅早在2020年就系统布局抖音自播等线上核心平台。今年双11期间，欧莱雅在抖音平台排名第三，旗下高价护肤品品牌赫莲娜排在第四。

值得反思的是，资生堂并非没有预见电商趋势。2015年，旗下安热沙防晒霜曾通过天猫国际成为中国爆款。但集团未能将这一成功复制到其他品牌，反而因顾虑线上低价冲击线下体系，屡屡限制线上促销，最终错失了电商发展的黄金窗口。

其次，营销失语，在抖音等新渠道缺位。

在流量驱动的新消费时代，资生堂的营销方式明显滞后。2025年双11美妆TOP10榜单中，资生堂旗下在抖音无一品牌上榜，天猫仅有CPB位列第十。

问题并非出在营销预算不足，而在于策略与媒介环境的错配。

一方面是内容叙事陈旧。高端线广告仍偏重“工艺纪录片”风格，曲高和寡；而当下消费者更看中直接的功效讲解与质价比。

另一方面，达人合作模式滞后，仍依赖一线明星长期代言，传播效率低下。反观国货品牌，则更擅长与头部主播以及中腰部KOC深度合作，通过“测评+种草”的模式，在短时间内形成声量，驱动销售转化。

再者就是，品牌资源内耗，新收购品牌定位模糊。

资生堂旗下品牌超20个，意图覆盖从大众到奢华的全价格带。却因内部多头管理与资源博弈，导致了定位冲突和内耗。此外，资生堂收购的新锐品牌在运营整合上表现不佳。

最突出的案例就是其收购的纯净美妆品牌“醉象”，在被收购后并未能延续其在北美市场的增长势头，在中国市场也因营销投入不足、定位模糊而反响平平，未能成为集团期望的新增长点，反而成为集团的业绩拖累。

03 老牌焕新，关键在于讲出新故事

深陷泥潭的资生堂，若想摆脱当下的困境，势必要进行一场深刻的自我革命，围绕新消费人群、新供应链体系和新渠道生态，重新构建一套适应时代竞争的游戏规则。市场环境固然瞬息万变，但也不乏在复杂环境中逆势崛起的优秀案例，能够为资生堂提供可资借鉴的逆袭路径。

《节点美妆》认为，从产品故事来讲，势必要强化核心痛点，实现技术叙事的升级。资生堂不应再躺在过去的专利成分上吃老本，而需要推出更具颠覆性、更易被感知的尖端成分或技术，不断建立和夯实消费者认为该产品“确实有两下”的心智。

同样定位高端护肤，欧莱雅集团旗下的赫莲娜黑绷带面霜和修丽可的AGE面霜在国内炙手可热，它们都成功地将“高浓度玻色因”这一核心成分打造成为强大的产品印记和信任状。通过简单、直接、反复地和消费者沟通“高浓度玻色因对于促进皮肤糖胺聚糖生成、改善皱纹的显著效果”，在国产美妆崛起的当下，依然能够在抖音和天猫双平台取得现象级的成功。

对于消费者而言，这种“简单粗暴又有效”的沟通方式，远比晦涩的“日式匠心”更具说服力。

另一个不可忽视的增长点在于：情绪经济与高端服务对消费市场的增量影响。 当代消费者购买的不仅是产品本身，更是一种体验、一种服务乃至一种情感认同。例如，毛戈平品牌通过其专柜提供的“会员制专业化妆服务”，将产品售卖与专业的形象设计深度结合，极大地提升了品牌附加值和客户忠诚度。海蓝之谜通过其奢华的会员护理服务，强化了品牌的高端定位和独一无二的尊享体验。

资生堂拥有深厚的技术底蕴和专业资源，完全有能力通过提供定制化的皮肤检测、专业的护肤咨询以及会员专属的深度护理服务，在线下场景重塑其专业权威的形象，从而构建无法被价格战轻易摧毁的护城河。

资生堂当前面临的挑战，本质上是传统美妆巨头在转型中表现滞后。当消费者偏好转变、国货品牌凭借灵活策略快速崛起，资生堂若一味守旧，恐将错失新一轮市场机遇。

值得肯定的是，资生堂153年所积累的科研实力、工艺水准与品质底蕴，仍是其不可替代的核心优势，也是许多新兴品牌短期内难以超越的壁垒。

因此，资生堂需要进一步打破组织壁垒、重塑渠道策略、焕新品牌形象，并以更加开放和敏捷的姿态，持续深耕中国市场。

*题图由AI生成

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